如何有效发挥胜任素质模型在人力资源管理中的作用
一、 胜任素质模型的核心价值
1973年美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰（David C.McClelland）在《测验胜任特征而不是测验智力》（Testing competence rather than intelligence）文章中首次提出胜任力概念。他指出传统的智力测验、性向测验和学术测验等不能预测复杂工作和高层职位的工作绩效，只有从第一手资料直接发掘真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，即胜任力特征，才能对实际工作业绩做出预测。美国心理学家斯潘瑟从三个方面更完整地定义了胜任力的概念：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观、浅层的知识和技能。因果关系指胜任力能引起或预测行为或绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。效标参考是指胜任力能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任力定义中一个非常关键的内容。一种胜任力如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。
从胜任力的定义过程可以看出，胜任力是基于岗位高绩效员工的行为反应提炼，进而深挖行为反应背后的动机、特质、自我概念等隐性、不易发现的深层次因素。反观胜任力提出之前的人才选拔，通常对识才者的要求很高。最初，从综合程度较高的德才兼备观念选拔优秀人才，凭借识才者的眼光、阅历和直觉；之后，智商被用来作为才能的量化指标，智力测验、学术测验等成为人才评价的重要参考。胜任力概念由于立足于发现影响高绩效行为的深层次原因，人才评价思维从高绩效行为反向探寻影响因素，对工作绩效的预测性比较高。
胜任力思维与传统人才评价思维对比
从胜任力的概念与人才评价的思维特点，可看到胜任力模型的核心价值在于发现员工绩效高者与绩效低者的关键影响因素是胜任素质，不同等级胜任素质的员工绩效表现会有很大差异。知识、技能等是决定员工绩效好坏的浅层因素，而动机、态度等职业素养则是决定员工绩效好坏的深层次因素。并且，决定绩效好坏的决定性因素是最深层的职业素养。
胜任力模型的核心价值
二、好的胜任力模型应该是什么样的？
好的胜任素质模型不是架空于岗位，而是基于企业目标与员工发展的结合而构建。胜任素质模型的核心价值之一是为企业的特定岗位提供高匹配度的高绩效员工。综合考虑企业目标及对员工的能力要求才能构建具有战略推动力的胜任素质模型。
好的胜任素质模型应该找到实现高绩效的基因。胜任素质模型的核心价值的另一表现就是发现促进员工具有高绩效表现的因素，不仅包括浅层次的知识技能，还包括深层次的动机、特质、自我概念等深层次因素，而且深层次因素影响着员工的职业素养，对绩效行为起着更稳定的作用。
三、如何有效应用胜任素质模型？
胜任素质模型不能独立发挥作用，必需融入到人力资源管理体系中，胜任素质模型是人力资源管理的一项辅助性工具，必需和其他人力资源工作结合使用才能发挥其效用，如员工招聘与任用、培训与绩效管理中，才能发挥价值。
1.招聘与任用
要充分发挥胜任素质模型在招聘中的作用，应结合其他影响人岗匹配的因素。除能力、素质外，企业环境、家庭环境、领导团队、企业文化与价值观等都可能影响员工绩效。
2.培训与发展
培训目标应以达成目标的绩效提升为导向，以支持员工职业发展的胜任素质模型基础。为保证胜任素质的提升，培训过程考虑补充情绪领域的学习干预。
企业对员工的学习干预集中在影响胜任素质提升的认知与技能领域，情绪领域的干预几乎完全缺失。认知与技能是影响绩效行为的显性因素，容易受到重视。情绪对绩效行为的影响是隐性的，且情绪的学习目标难以衡量，企业鲜有涉及。然而，绩效行为是认知、情绪与动机三因素互相作用的结果，忽略在情绪领域对员工的干预必然导致培训效果的打折。
目标情绪法是对情绪干预实行操作化的一种尝试，具体步骤如下：（1）明确绩效目标；（2）员工描述自己认同的能达成目标的绩效表现；（3）重复第二步骤，直至能够达成目标的绩效表现是自己愿意接受的，且是具体的；（4）为每项绩效表现写出完整描述，尤其是具体指标；（5）监测：如果其他人达成这些绩效表现，我是否认为他完成目标？如果答案是“是”，则分析完成。
3.胜任素质模型在考核、评估及薪酬与晋升中作用的发挥取决于绩效管理的效果。
基于胜任素质模型的绩效管理是一个循环往复、不断上升的过程。其中，根据绩效考核结果，发现影响绩效行为的深层次原因即职业素养方面的问题是关键；选择与实施绩效提升方案是胜任素质提升的保障。
四、胜任素质模型的局限
胜任素质模型自引入人力资源管理体系以来，很多企业出现“建”而不用或者“建”而难用的现象，原因可能在于企业对胜任素质模型的局限性认识不清。
1.绩效标准难以确定
胜任素质是识别影响绩效、潜在关键特质的方法。因此，确定衡量绩效的有效标准并找出高、低绩效者是构建胜任素质模型的第一步。然而，有效区分高、低绩效者并非易事。有些企业在发展的特定阶段可能更关注业务拓展、市场份额的抢占，绩效管理的基础偏弱。这时，如果忽视自身企业特点，贸然引进胜任素质模型，可能实施效果会大打折扣。
2.影响绩效的因素未完全涵盖
胜任素质模型在构建时往往会非常关注员工自身在实现高绩效时突出表现的个人素质。然而，影响员工高绩效表现的因素并不限于个人素质。企业不同部门的工作氛围、特定阶段员工的家庭环境、外部环境等都可能会影响员工的绩效行为。因此，胜任素质模型能为发现影响员工高绩效行为的因素提供关键线索，但并非包括全部真实因素。
3.行为事件访谈获得信息不够客观
胜任素质模型常用的行为访谈法源于工作分析的关键事件分析法与心理投射测验。尽管行为访谈按照一定的步骤和标准进行，但仍属于主观报告，客观性难免会有损失。
4.素质词典操作性较难
素质词典是胜任素质模型的重要输出之一，表述比较含混，且词汇内涵存有交叉，容易引起理解、应用上的困难。胜任特征模型尽管有定义、特征及分级行为描述，但实际操作中工作人员很难有足够的时间去阅读、琢磨这些文字，这在很大程度上影响了胜任素质模型作用的发挥。
5.测评技术的开发能力限制了素质模型效能的发挥
如何利用胜任素质模型评估员工绩效表现、评鉴晋升候选人能力以及选拔后备人才，都需要专业测评技术的支持。然而，测评技术在中国的发展还并不成熟，只有相对较少的专业人员熟练掌握。企业需要培养相关的专业员工才能有效支撑模型作用的发挥，成本较高。
总体来说，胜任素质模型改变了传统人力资源管理模型，尤其是在开发员工潜能、提高组织绩效方面意义非凡。然而，我们在使用任何一项管理工具带来的核心价值的同时，也应关注其产生的背景及局限，根据自身发生特点，理性引入、使用。在专业能力相对有限时，也可向专业咨询公司寻求帮助，最大限度发挥素质模型在人力资源管理中的作用。
